X

Sinterklaasgedichten maak je simpel, snel en origineel!

  • Ontvang 5 originele gedichten
  • Volledig gepersonaliseerd
  • In 2 minuten klaar!
Ga naar sinterklaasgedichten.net
Infoyo
Vragen en antwoorden
Zoek artikelen:

Enquete iPhone 4

Ontvang het laatste nieuws over "Wetenschap" en maak kans op 1000 euro cash.
Laat nu je e-mailadres achter. Speel gratis mee.


De Zeester en de spin

Venster sluiten

Maak een melding van dit artikel
Selecteer de motivatie van je melding:
Spam / reclame Misleidende of onduidelijke inhoud
Lage inhoudelijke kwaliteit Niet Nederlands
Erotische inhoud Artikel bestaat reeds op internet
Gokken / Illegale promotie Andere reden...

Omschrijf de motivatie van je melding:
Venster sluiten

Stuur dit artikel door
Je naam:
Je e-mailadres:
E-mailadres ontvanger:
Artikelscore
0
  Goed artikel ( 0 )
  Slecht artikel ( 0 )
RSS van JASPER JASPER Auteur op infoyo sinds
13 Mei 2009


Bekijk het profiel van JASPER
Datum: 28-05-2009
Auteur: JASPER
De zeester heeft geen kop, als je er een stuk afsnijdt, groeit het weer aan of krijg je er twee.De spin heeft wel een kop en kan daar niet zonder. Een paar pootjes missen kan maar niet te veel, want dan overleeft hij niet.Eigenschappen van zeesterren zijn goed voor organisaties en die van spinnen moeten veranderd worden.Met deze vergelijking wordt de kracht van P2P (peer to peer) netwerken en open source benaderingen onderzocht, anders gezegd: heeft Internet ons wezenlijk nieuwe vormen van organiseren gebracht ?Dit is het thema van een boeiend boek uit 2006.

Leiding en niet dwingend samenleven

Een natuurlijke vraag bij een confrontatie met een nieuwe organisatie is: “Who is in charge?”
Dit boek onderzoekt wanneer er geen leider is, geen hiërarchie, geen hoofdkwartier. Vaak ontstaat er dan geen chaos en wordt de afwezigheid van structuur, leiderschap en formele organisatie, geen zwakte maar juist een kracht.
Een voorbeeld is de strijd van de platenmaatschappijen tegen Napster en opvolgers daarvan: die lijkt op de strijd van de Spanjaarden tegen Inca’s en Azteken en tegen de Apachen.
Deze Indianenstam bleek te sterk voor de Spanjaarden. De verklaring: de Apachen hadden een decentrale manier van samenleven, zonder centraal gezag en niet dwingende omgangsvormen: het zinnetje “you should…” bestaat zelfs niet in hun taal. Door hun flexibiliteit, gedeelde macht en diffuse aanwezigheid werden de Apachen onkwetsbaar voor aanvallen waar de gecentraliseerde samenlevingen van Inca’s en Azteken onder bezweken.
Zo liep het met Napster: de platenmaatschappijen wonnen de juridische strijd tegen Napster, maar na Napster kwam Kazaa, daarna Kazaa Lite, daarna eMule. De strijd is juridisch te doen, maar uiteindelijk niet te winnen voor de maatschappijen.
Een hilarisch verhaal is van Dave Garrison van Netcom, die in 1995 Franse investeerders toesprak: wie is de baas van Internet, wilde een investeerder weten? Er is geen baas, het is een netwerk van netwerken. Maar wie beslist er dan? Niemand, het is een standaard die je onderschrijft. De Fransen werden er steeds nerveuzer van, zodat Dave Garrison uiteindelijk maar “toegaf” dat hij de baas van Internet was, om tot zaken te kunnen komen.
Een zeester is een “neural network”, een zeester heeft geen brein, geen centraal commando-centrum. Het is een gedecentraliseerde, losse, open organisatievorm.
De Apachen overleefden de Spaanse aanvallen niet alleen, maar werden er sterker van. Toen hun dorpen vernietigd waren, verlieten zij hun huizen en gingen over op een nomadisch bestaan. Algemener gesteld: een gedecentraliseerde organisatie wordt doorgaans opener en gedecentraliseerder, onder de druk van aanvallen. En omgekeerd: centrale organisaties, worden onder de druk van aanvallen steeds centralistischer.

Spin of zeester?

Dit is een aardige voor Wilders en zijn fans: als je aangevallen wordt door iets (in zijn ogen de Islam), dan is het geven van dwingende gedragsvoorschriften contraproductief, omdat de flexibiliteit en de aanpasbaarheid afneemt.
Een open systeem heeft geen centrale intelligentie of bevelscentrum: die zijn verspreid door en eigenschap van het hele systeem. Een voordeel van decentralisatie is ook: open systemen muteren gemakkelijk.
Een gevolg daarvan is: de decentrale organisatie besluipt je. Omdat de mutatie zo gemakkelijk is groeit de zeester snel, terwijl spinnen lang bezig zijn met hun web.
De Spanjaarden kregen de Apachen er niet onder, omdat zij flexibel waren en zich aanpasten in de strijd.

Wat zijn criteria om een zeester van een spin te kunnen onderscheiden:
1. Is er iemand de baas? Als je een piramide hebt, met een top waar een CEO zit, heb je een spin.
2. Heb je een fysiek hoofdkwartier? Dan heb je een spin.
3. Als je de kop er af haalt, sterft de organisatie dan? Dat is een spin.
4. Is er een heldere verdeling van rollen? In een zeester kan iedereen van alles doen.
5. Als je een onderdeel weg haalt, lijdt de organisatie dan schade?
6. Zijn kennis en macht geconcentreerd of gespreid? In de zeester heeft iedereen voldoende kennis en macht.
7. Is de organisatie flexibel of star?
8. Kun je werkers of deelnemers tellen?
9. Worden de eenheden van geld voorzien door de organisatie of zijn ze autonoom?
10. Communiceren werkgroepen/leden rechtstreeks of via tussenschakels? (zie p. 54/ 55)

Centralisatie en winst


Er is ook een dilemma: file swapping en P2P heeft grote mogelijkheden om bestaande werkwijzen en monopolies te doorbreken, maar om geld te verdienen is enige centralisatie in de organisatie nodig. In een ander stuk over de celdeling van Eckart Wintzen heb ik daarover geschreven. Als er gedecentraliseerd wordt, daalt de winst. Je hebt immers centrale servers en administratie nodig, om te kunnen adverteren of deelnemers contributie te vragen. En daarmee wordt je organisatie weer kwetsbaar voor juridische procedures. Bij een totale decentralisatie valt er niets te verdienen.
Marktplaats, Wikipedia en Linux zijn voorbeelden: zo zien de auteurs (verbaasd): ‘Stop mensen in een open systeem en ze zullen automatisch bereid zijn bij te dragen’. Niet alles gaat goed, maar het overgrote deel van de bijdragen is positief. Vandalisme komt voor, maar wordt door andere deelnemers gecorrigeerd. (zie Wikipedia)
Je moet wennen aan de gift economy. Het is bevrijdend dat niemand probeert je iets te verkopen. Je bent vrij om te doen wat je wilt, maar krijgt toegevoegde verantwoordelijkheid, want in vrijheid moet je niet op politie rekenen, maar je eigen verantwoordelijkheid dragen..

Benen en gereedschappen

Een decentrale organisatie staat op vijf benen:
Been 1: Cirkels
AA (Alcohoilcs Anonymous) had kracht door het organiseren in cirkels, maar je moest ergens naar toe. Internet maakt het mogelijk deelnemer te zijn vanachter je PC. De cirkel kan zo ook een vrije omvang hebben, want de deelnemers hoeven niet in een kamer of zaaltje te passen.
Maar de anonimiteit is ook groter, waardoor de kans op free riding of destructief gedrag ook toeneemt. Maar cirkels zijn niet gebaseerd op regels, maar op normen. De leden leggen die aan elkaar op; zo worden de normen de ruggengraat van de cirkel. Daardoor stijgt het vertrouwen in de organisatie, in elkaar.
Been 2: De katalysator
Een katalysator is geen traditioneel leider: hij laat eigendom en verantwoordelijkheid bij de cirkel en vertrekt op het goede ogenblik.
Been 3: Ideologie
Ideologie is de lijm waardoor een gedecentraliseerde organisatie bijeen blijft en niet verbrokkelt. De Apachen waren bereid te vechten voor hun overtuiging en hun zaak; zonder die ideologische basis zou de motivatie om gedecentraliseerd door te gaan hebben ontbroken.
Been 4: Een eerder netwerk
Structuur, relaties tussen mensen zijn van belang: de AA, de afschaffing van de slavernij en de vrouwenemancipatie hebben eerdere netwerken gebruikt. (Quakers)
Nu vormt Internet een kweekvijver waarin nieuwe zeester-organisaties tot ontwikkeling kunnen komen.
Been 5: De voorvechter
Van belang is de visionair, de voorvechter die niet aflaat in de promotie van een nieuw idee. De persoon is iemand die bindt, niet iemand die erkenning wil voor zichzelf.

Hoe werken de mensen in een decentrale organisatie? Zij geven een ongelooflijke hoeveelheid vrijheid: niemand is de baas van iemand. Waarden binden sterker dan autoriteit.
De auteurs citeren een oude Chinese wijze:
“Een leider is het beste wanneer mensen amper weten dat hij bestaat, niet zo goed wanneer mensen gehoorzamen en hem toejuichen, het slechtst wanneer zij hem verachten.”
Mensen mobiliseer je door inspirerende verhalen te delen.
Wat zijn de gereedschappen van de katalysator?
- oprechte belangstelling in anderen,
- losse verbindingen met mensen,
- netwerken,
- behoefte om te helpen,
- passie,
- mensen ontmoeten waar ze zijn,
- vertrouwen
- inspiratie
- ruimte voor twijfel/vaagheid
- hands-off aanpak
- terugtreden. (zie p. 120)

De strijd tegen zeesterren


Na 9/11 is Bin Laden een overheersende bedreiging in de hoofden van Amerikanen: Al Qaeda lijkt ook wel een zeester organisatie. En duidelijk wordt dat de strijd met centraal gevoerde oorlogen tegen deze organisatie niet werkt, evenmin als het uitschakelen van leiders. Zijn zeesterren onoverwinnelijk? Dat niet.
Strategie 1: verander de ideologie
De stap is: ‘Het leven is hopeloos, dus ik meld me bij een terroristencel kan veranderen in: er is hoop, ik kan mijn leven beter maken’.
In Afghanistan kun je voor 200 stenen lid worden van de Poggel partij: dat leverde zoveel stenen op dat hierdoor de vraag ontstond wat daarmee te doen: reconstructie van oorlogsschade natuurlijk.
Strategie 2: centraliseer ze (de koeien aanpak)
De Apachen waren een probleem tot 1914, toen zij vee kregen van de overheid; daarmee kwam aan hun ongrijpbaarheid een einde. Een gecentraliseerd systeem ter behartiging van belangen werd nodig.
De AA bezweek bijna onder de druk van grote winsten op boekverkoop: ook dat bracht een centralisatie die zeer risicovol was voor de succesformule.
Strategie 3: word zelf decentraler.
Infiltreer in de cirkels, maak gebruik van lokale kennis.

Rating en vertrouwen

Handelsrelaties moeten het hebben van vertrouwen: eBay had als centraal geloof:
“We believe that an honest and open environment can bring out the best in people.”
Vertrouwen is essentieel en daarvoor werd een eenvoudig maar belangrijk element toegevoegd aan de site: user ratings. Daarmee werd de last van het politiewerk van eBay naar de gebruikers verplaatst: positiever, kennis en macht werden gespreid onder de klanten.
Het gaat uiteindelijk om reputatie: je koopt niet vanwege reclame of marketing, maar omdat 5000 voorgangers je op een betrouwbare wijze duidelijk maken dat je je geen buil zult vallen.
Mensen willen elkaar graag helpen, zo ontdekken de auteurs.
Een voorbeeld is Linux, waar door velen in een volstrekt open structuur aan is bijgedragen. IBM deed dat ook, omdat het Microsoft een concurrent bezorgde: maarbetekenisvol was dat duizenden over de gehele wereld bijdroegen aan Linux, om niet, omdat ze het wilden. Peter Drucker adviseerde GM over de effectiviteit van Toyota op het vlak van kwaliteitszorg. Decentralisatie brengt creativiteit en variatie: door het zoeken naar een goede balans schiep Toyota voldoende decentralisatie en creativiteit, maar ook voldoende structuur en controle voor consistentie.
Nieuwe regels:
1. Diseconomies of scale
Klein, met een groot gebruikersnet geeft flexibiliteit en kracht.
2. Network effect
Aan één telefoon of fax heb je niets, maar elk apparaat extra vergroot de waarde en bruikbaarheid.
3. Power of chaos
‘Anything goes.’
4. Knowledge at the edge
De beste kennis komt vaak uit de rand van de organisatie.
5. Everyone wants to contribute
Mensen hebben een fundamentele behoefte te delen en bij te dragen.
6. Beware the Hydra response
Probeer niet een zeester de kop af te hakken, want dat is contra productief.
7. Catalysts Rule
Katalysatoren zijn belangrijk, want inspireren tot actie.
8. The values are the organisation.
Ideologie is de brandstof waardoor de decentrale organisatie wordt voortgestuwd.
9. Measure, monitor and manage
Meet wel, maar zorg dat je ongeveer gelijk hebt, in plaats van er precies naast te zitten.
10. Flatten or be flattened
Decentraliseer en zie chaos tot kracht en flexibiliteit uitgroeien.

Tot slot

Het is een buitengewoon spannend verhaal.
De kunst van het je zelf ongrijpbaar maken als organisatie was ook bij anarchisten, het verzet en de communisten wel bekend: kleine ringen, een decentrale structuur van autonome eenheden.
Soms krijgt de lezer het idee dat de auteurs op enigszins naieve wijze tegen de wereld aankijken, b.v. als ze de automatische neiging van mensen om een bijdrage te leveren aan een open systeem bewieroken. Ik heb het gevoel dat mensen iets minder onbaatzuchtig zijn.
Tegelijk is het open source gedrag op internet (Linux, Wikipedia) niet meer weg te denken.
De kracht van de vergelijking blijft volledig overeind: neurale netwerken zijn sterk, passen zich gemakkelijk aan als de omstandigheden veranderen.
De actualiteit toont veel toepassingen van dit denken: b.v. de strijd tegen Al Quaida, die niet met grote oorlogen te winnen is. Of de paradoxale combinaties van tolerantie en dwingende gedragsvoorschriften, waarmee Wilders de strijd tegen de radicale Islam denkt te winnen.

Ori Brafman and Rod A. Beckstrom, “THE STARFISH AND THE SPIDER”
The unstoppable power of leaderless organisations, 2006

ISBN 1-59184-143-7

Reacties op dit artikel
Geile poes., 2012-01-31
( -3 )

He jij schatje
wanner sex?
10 uur bij mij, zie je dan liefje
AAH IK BEN ZO GEIL VAN JOUW.
Plaats een reactie
Naam:
E-mailadres:

Reactie:

Auto en vervoer Computers en internet Dier en natuur Electronica Eten en drinken Financieel Hobby en vrije tijd Huis, tuin en wonen Kunst en cultuur Mens en gezondheid Mijn mening over... Muziek, Tv en films Samenleving en ontwikkeling School en studie Sport Vakantie en vermaak Wetenschap Zakelijk




      Home   -   Aanmelden   -   Top artikelen   -   Nieuwe artikelen   -   Sitemap   -   Help   -   Links   -   Privacy policy   -   Contact
Copyright © 2018 - Infoyo.nl