X

Sinterklaasgedichten maak je simpel, snel en origineel!

  • Ontvang 5 originele gedichten
  • Volledig gepersonaliseerd
  • In 2 minuten klaar!
Ga naar sinterklaasgedichten.net
Infoyo
Vragen en antwoorden
Zoek artikelen:

Enquete iPhone 4

Ontvang het laatste nieuws over "Wetenschap" en maak kans op 1000 euro cash.
Laat nu je e-mailadres achter. Speel gratis mee.


Zelfsturing in teams, de succesfactoren (2)

Venster sluiten

Maak een melding van dit artikel
Selecteer de motivatie van je melding:
Spam / reclame Misleidende of onduidelijke inhoud
Lage inhoudelijke kwaliteit Niet Nederlands
Erotische inhoud Artikel bestaat reeds op internet
Gokken / Illegale promotie Andere reden...

Omschrijf de motivatie van je melding:
Venster sluiten

Stuur dit artikel door
Je naam:
Je e-mailadres:
E-mailadres ontvanger:
Artikelscore
+10
  Goed artikel ( +10 )
  Slecht artikel ( 0 )
RSS van violienie violienie Auteur op infoyo sinds
27 April 2009


Bekijk het profiel van violienie
Datum: 04-05-2009
Auteur: Violienie
De theorie van zelfsturende teams is gebaseerd op de sociotechniek. De sociotechniek is een bedrijfskundige stroming die de relatie tussen mens en organisatie centraal stelt.

9 principes

Algemene bedrijfscultuur
Een bedrijfscultuur moet ďrijpĒ zijn voor de invoering van zelfsturing. Dat wil zeggen dat medewerkers al gewend moeten zijn aan inspraak of een bepaalde mate van zelfsturing. Het is wenselijk als medewerkers al een bepaalde taakvolwassenheid hebben bereikt, en zelf bereid zijn te veranderen. De groepscultuur, hoe kijkt iemand naar werk, taken en de groep, moet inzichtelijk zijn.

Groepstaak en verantwoordelijkheid
In de eerste plaats heeft een zelfsturend team een groepstaak. Dit is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten. Die groepstaak moet duidelijk afgebakend kunnen worden om zo helder te kunnen communiceren over de gewenste groepsresultaten.

Zelfstandigheid en regelbevoegdheden
Het team moet zelfstandig kunnen werken. Daarvoor is het nodig dat de groep zaken zelf kan regelen, zoals bijvoorbeeld: vakantieplanning, kwaliteitscontrole, taakverdeling. Het team moet dus regelbevoegdheden hebben. Het vergt een duidelijk andere stijl van leiderschap; delegeren en empowerment zijn hierbij de kernwoorden.

Eigen (productie)middelen
Een verder ontwerpcriterium is het kunnen beschikken over een eigen budget of de verantwoordelijkheid voor een set productiemiddelen om hiermee de randvoorwaarden van het productieproces, waarvoor het team integraal verantwoordelijkheid draagt, goed te kunnen invullen.

Groepsgrootte
De randvoorwaarde voor goede horizontale communicatie is een maximale groepsgrootte.
De grootte van het team is maximaal 20 en minimaal 4 medewerkers in een vaste samenstelling. De optimale omvang is 8 ŗ 10 medewerkers. Doordat zij samen een produkt maken of leveren zijn de teamleden afhankelijk van elkaar en moet de onderlinge communicatie goed verlopen.

Brede inzetbaarheid en taakroulatie
Het uitgangspunt voor zelfsturende teams is dat medewerkers op meerdere werkplekken inzetbaar zijn (taakroulatie). Voordeel hiervan is dat men elkaar kan helpen bij problemen en elkaar kan vervangen bij afwezigheid. Ook kennisoverdracht over de bedrijfsprocessen is hiermee geborgd.

Communicatiestructuur
De communicatiestructuur moet horizontaal goed geregeld zijn, de teamleden moeten kennis en informatie kunnen overdragen aan elkaar, zelf kunnen beschikken over resultaatmetingen van hun proces, om zo zelf te kunnen bijsturen indien nodig. Ook de communicatie naar een hoger echelon moet vormgegeven zijn, nu het middenkader ontbreekt dat hier meestal voor verantwoordelijk is.

Leiderschapsstijl (binnen een ZST)
In 1982 is door J. Stoker een onderzoek uitgevoerd naar leiderschapsstijlen die als succesvol benoemd worden door medewerkers. Met name de participatieve en de charismatische leiderschapsstijl kwamen als succesvol naar voren. Daarbij moeten leiders verantwoordelijkheden uit handen durven geven.
Beloningssysteem
Het beloningssysteem moet zowel het individu als de groep prikkelen.


Bovenstaande ontwerpcriteria leiden niet automatisch tot succes; we gaan daarom na welke dilemma's en welke faal- en succesfactoren men tegen komt bij het invoeren van ZST.

Dilemma's

Wat zijn de dilemma's bij de implementatie van ZST?

Feitelijk dilemma is of de invoering van ZSTís daadwerkelijk zal bijdragen aan de te behalen doelen, of dat, als achteraf blijkt dat doelen gehaald zijn, de invoering van ZST daaraan ten grondslag lag. Zoals Leliveld (2001, 21) aangeeft: 'de gedachte dat alle verbeteringen het resultaat zijn van team werk is niet reŽel'. Ook al geven de resultaten die hij aanhaalt uit het onderzoek naar zelfsturende teams bij PTT POST (Vink & Brinkmaan, 1997) aan dat in teams resultaten op een aantal gebieden duidelijk beter waren dan in controlegroepen waar niet in teamverband werd samengewerkt.

Ook bij de invoering van ZST zijn dilemmaís waarop eerst een antwoord gevonden moet worden. Hoe gaan we om met het nieuwe leiderschap, zijn medewerkers wel geÔnteresseerd in toename van verantwoordelijkheid, hoe veranderbereid is een organisatie, zijn medewerkers voldoende stressbestendig, is de taakvolwassenheid van medewerkers hoog genoeg (Belle, 1998). Op al deze vragen dient voor de invoering een antwoord gevonden te zijn.
Leliveld & Vink geven aan dat er niet ťťn juiste manier is om met dilemma's om te gaan, maar dat per dilemma gezocht moet worden naar de juiste balans in:
Geen plan voor invoering of juist strakke regie
Sturing op korte termijn of op lange termijn
Behoefte aan beheersing of geloof in zelfsturing
Geloof in technologie of geloof in mensen
Overtuigd van eigen positie of eigen functioneren ter discussie durven stellen.
Met name waar het de invulling van de ontwerpcriteria betreft worden veel fouten gemaakt, die het slagen van de invoering in de weg kunnen zitten.

Faal en succesen

Er zijn veel faalfactoren te benoemen, maar over het falen van de leiders is het meeste gepubliceerd (achter de PC kom je met de zoektermen 'zelfsturend team' en 'faalfactoren' dit onderwerp het meeste tegen).
De vergissingen die leiders maken (Tjallema, 1999 en Belle, 1998):
Denken dat een team zich ontwikkelt in herkenbare fasen, waar steeds per fase een andere leiderschapsstijl geschikt is (te rigide toepassing van het model voor situationeel leiderschap). Hierdoor is steeds een bepaalde leiderschapsstijl dominant, in plaats van dat deze zich afwisselen. Managers zullen, wil de invoering succesvol zijn, meer ruimte moeten maken voor medewerkers om te leren. Fouten mogen gemaakt worden en de medewerkers moeten het vertrouwen krijgen dat zij de taken goed zullen uitvoeren. Fouten moeten beloond worden door positieve aandacht, en medewerkers moeten duidelijk geÔnspireerd worden op een individuele manier.
Een goede leider experimenteert dus met de verschillende leiderschapsstijlen.

De leider gaat ervan uit dat stijl van sturing uitsluitend richting coachen zou moeten gaan, daarbij vergetend dat zelfsturing niet gelijk is aan anarchie en zelfsturing en management-control tegenstrijdig zijn aan elkaar.

Een valkuil voor de invoering van zelfsturing is dat het management wel delegeert en vervolgens de uitvoer tot in detail controleert, dus het vertrouwen in de medewerker ontbreekt. Ook komt het voor dat bij zelfsturing juist bij het management een grotere behoefte ontstaat voor strakke procedures en meer controlepunten in het proces.

Belle en Tjallema grijpen in hun artikelen terug op het dissertatieonderzoek van J. Stoker over Leiderschapsstijlen uit 1998. Verweij en Stoker (2000) komen op basis van die dissertatie tot de volgende conclusie: "sturing en zelfsturing zijn (bij het invoeren van zelfsturende teams) vooral bruikbaar wanneer ze in samenhang worden geÔmplementeerd. De norm is daarbij niet een bepaalde vorm van zelfsturing en sturing, maar juist een passende mate van zelfsturing en sturing. De omgeving, de interne processen, het type organisatie en de kenmerken van organisatieleden zijn hierin bepalend."

De misverstanden die Leliveld en Vink (2001, 175-176) noemen sluiten hierbij gedeeltelijk aan:
a)Een ZST heeft geen leidinggevende nodig
b)In een ZST moet iedereen alles kunnen
c)Iedere medewerker moet alle regeltaken uitvoeren
d)ZST zijn in een paar maanden te realiseren
e)Er bestaat ťťn ideaal dat overal kan worden ingevoerd
f)Als je het eindpunt nooit kunt bereiken, moet je er niet aan beginnen.

Zij geven bij f) aan dat zelfsturing geen doel op zich is (bevestigd door Amelsvoort, 2003, 11), maar een richting voor verandering. Het delegeren van meer regelmogelijkheden, het anders leidinggeven, het werken met concrete en heldere doelen en meer aandacht voor samenwerking, zijn allemaal onderwerpen die passen in het 'gedeeltelijk' invoeren van zelfsturing.
Leliveld en Vink gaan in hun uitwerking van a) verder dan menige andere onderzoeker en stellen: "ook in een zelfsturende team is er iemand die een leidinggevende rol vervult. Deze rol zal anders zijn dan bij de klassieke manieren van werken: is meer ondersteunend en gericht op de ontwikkeling van het team. In de praktijk wordt wel geŽxperimenteerd met teams zonder leiding, maar dit duurt maar kort. Ook pogingen om van leidinggeven een taak te maken die rouleert tussen de teamleden hebben vaak een teleurstellend resultaat" (2000,175).

Individuele autonomie van medewerkers in de uitvoering van een beperkte taak wordt volgens de ST-groep de laatste tientallen jaren vervangen door teamverantwoordelijkheid voor een groter aantal taken. Hoe de taken verdeeld zijn is vaak wel duidelijk, maar waar de verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen veel minder. Dit kan leiden tot onvrede over de effectiviteit van het uitgevoerde werk en onvrede over efficiŽntie van medewerkers of onvrede over de manier van aansturing door de leidinggevenden.

Teamverantwoordelijkheid vergt een andere aanpak van het werk en een andere attitude van medewerkers en leidinggevenden. Het vergt meer scholing en training in de bredere taken die mensen uitvoeren en een andere communicatiestructuur.

Men moet niet uitgaan van het feit dat verandering door iedereen als behoefte gezien wordt of dat iedereen even snel verandert. Wil men mensen meekrijgen, moet dus een zelfverzekerd en charismatisch leider de kar trekken en moet het management constant op het netvlies hebben wat het werken in teams voor de medewerkers betekent (ST-groep).

Er zijn bedrijfsculturen die heel geschikt zijn, of juiste helemaal niet geschikt zijn voor invoering van zelfsturing. Toch blijkt uit veel onderzoeken dat een in theorie geschikte bedrijfscultuur geen garanties geeft voor succes. Het blijkt een samenspel te zijn van meer factoren. Toch dient het aspect van bedrijfscultuur niet onderschat te worden, met name de set van ongeschreven regels die deel uitmaakt van de cultuur kan een invoering behoorlijk vertragen.

Succesfactoren bij het invoeren van Zelfsturende Teams
Zoals in par. 2.3 aangegeven is succes heel globaal op te delen in : verbetering van effectiviteit van de organisatie en verbetering van de kwaliteit van de arbeid.
Om met het laatste te beginnen: sommige theorieŽn gaan ervan uit dat werken in (zelfsturende) teams voordeel oplevert voor medewerkers (zoals minder stress) of dat alle teamleden dezelfde behoefte aan zelfsturing hebben (Belle, 1998). Men kan, zo blijkt uit onderzoek, beter uitgaan van verschillen in een team (Berkel, 2002). Medewerkers in lagere echelons lijken minder voorbereid op zelfsturing, waardoor dit juist stress oplevert. Aan de andere kant levert zelfsturing meer uitvoerende taken op voor een team, wat voor veel hogere echelons (en professionele teams) een mogelijk knelpunt kan zijn. Leiderschap dat uitgaat van verschillen in de behoefte aan (zelf)sturing in een team of organisatie is dus een succesfactor.

Er is veel geschreven over succesfactoren voor de invoering van ZST in de literatuur die wij gelezen hebben:
Leiders moeten experimenteren met verschillende leiderschapsstijlen. Er is geen stijl dominant: noch coachen, noch sturen (Verweij en Stoker, 2000)
Alle niveaus van een organisatie moeten als team gezien worden, ook het MT en de stafafdelingen (Amelsvoort, 2001)
Niet alleen focussen op de verhoging van arbeidssatisfactie van medewerkers, maar ook op de verhoging van de productiviteit of het verbeteren van een (groeps)prestatie (Amelsvoort, 2001)
Beloning mag niet als motivator gebruikt worden, pas als de taakgroep volwassen is overgaan tot groepsbeloning (Amelsvoort, 2001).

Leliveld en Vink (2001, 177-180) zetten de belangrijkste succesfactoren als volgt op een rij:
1.Maak keuzen in doelen
formuleer helder wat de bijdrage van de teams aan de organisatie moet zijn
2.Geef voldoende aandacht aan het management van verandering
geen ad hoc besluiten, maar gerichte sturing en doelgerichtheid
verantwoordelijkheid expliciet bij ťťn van de managers
3.Besteed aandacht aan het opbouwen en onderhouden van draagvlak in de organisatie gedurende het hele proces
4.Houd aandacht voor de vier V's:
Is de Visie van de organisatie helder?
Is er voldoende Vertrouwen in diegenen die de verandering realiseren?
Is er voldoende Veranderingsbereidheid bij medewerkers en leidinggevenden?
Willen en kunnen we dit Volhouden?
5.Ontwerp in heldere stappen: begin b.v. met het inventariseren van processen in de organisatie en breng pas op het eind regeltaken in het team onder
6.Besteed aandacht aan cultuur:
Werken in ZST betekent meer dan verandering in taakverdeling en samenwerking, nml. een andere manier van samenwerking, betrokkenheid en verantwoordelijkheid
Realiseren van waarden als resultaatgerichtheid, verantwoordelijkheid en flexibiliteit is belangrijk voor succesvolle ZST's
7.Besteed op tijd aandacht aan personeelsinstrumenten
8.Binden van medewerkers vraagt meer dan geld alleen:
Maak het werk van medewerkers aantrekkelijker door de juiste ondersteuning in opleiding en begeleiding
9.Ontwikkelen van teams vraagt gerichte aandacht:
Via een stapsgewijze aanpak van de teamontwikkeling
Met voldoende tijd (meer dan een jaar)
En timing: juiste dingen op het juiste moment
10.Accepteer tegenvallers, aanloopproblemen en terugval
M.b.v. gerichte sturing en incasseringsvermogen
11.Schenk voortdurend aandacht aan opleiding en ontwikkeling:
Opleiding en training on the job kan belangrijke steun zijn
Opstellen van opleiding- en ontwikkelplannen geeft richting aan de inspanningen
12.Weet wanneer je los kunt laten
De centrale rol van de teammanager (ondersteunen en stimuleren van de ontwikkeling van het team), vraagt constante aandacht en kennis van teamontwikkeling
Een cursus of interne mentor kan hier een goede rol vervullen
13.Begeleiding van het proces verdient aandacht:
Beschrijf expliciet welke capaciteiten nodig zijn en wat de verwachte tijdsbesteding is.
Huur eventueel adviseurs of tijdelijke projectmedewerkers van buiten de organisatie in
14.Zorg voor een Integrale aanpak: niet alleen structuur maar ook samenwerking en cultuur

En verder...

De conclusie lees je in mijn volgende artikel.

Reacties op dit artikel
Marc, 2010-03-16
( +2 )

Ik maak een ICS over Zelfsturende Teams hier kan ik wat mee de voordelen en nadelen staan duidelijk beschreven.
Ik zal dit artikel zeker gaan gebruiken als referentie kader.
G. boeyink, 2011-07-22
( 0 )

Dit artikel is voor ons bedrijf van groot belang.

Ik ben nieuwsgierig naar je latere artikelen hieromtrent en je conclusie.

Bij voorbaat dank

Ger Boeyink
Plaats een reactie
Naam:
E-mailadres:

Reactie:

Auto en vervoer Computers en internet Dier en natuur Electronica Eten en drinken Financieel Hobby en vrije tijd Huis, tuin en wonen Kunst en cultuur Mens en gezondheid Mijn mening over... Muziek, Tv en films Samenleving en ontwikkeling School en studie Sport Vakantie en vermaak Wetenschap Zakelijk




      Home   -   Aanmelden   -   Top artikelen   -   Nieuwe artikelen   -   Sitemap   -   Help   -   Links   -   Privacy policy   -   Contact
Copyright © 2018 - Infoyo.nl